Webinaarisarja: Esimies muutosten allokossa

Suomessa on käynnissä parhaillaan useita ammatillisen koulutuksen esimiesten muutosjohtajuusosaamista kehittäviä hankkeita, jotka saavat opetushallituksen myöntämää valtionavustusta. 

POMO-hankkeen lisäksi vastaavaa kehittämistyötä tekee MuutosjohtAMᴱO -hanke, joka on ammatillisten erityisoppilaitosten (= AMEO-verkosto) yhteishanke, jossa kehitetään muutosjohtamisen taitoja ja käytänteitä. Tavoitteena on uudistaa oppilaitosten johtamis- ja toimintakultturia reformin suunnassa. 

Hankkeessa toteutetaan kaikille avoin webinaarisarja, josta lisätietoa löytyy tästä linkistä: Muutosjohtameo -hankeen webinaarit: Esimies muutosten aallokossa.

POMO-verkosto koolla 4.-5.4.2019: Miten johdan suorituksen maaliin?

POMO-hankkeen verkostokumppanit kokoontuivat vertaisoppimisen tapaamiseen taas 4.-5.4.2019 Helsingin Vuosaareen. Paikalla oli lähes 30 esimiestä ja muutosjohtajaa. 

Ensimmäisen päivän teemana oli:

• Suorituksen johtaminen maaliin - tehdään mitä sovitaan
• Oman työn aktiivinen suunnittelu ja johtaminen

Luotsina 4.4. toimi Pia Aalto Accounter HR4 Oy

Yhtenä teemana oli myös palautteen antaminen, jota harjoiteltiin käytännössä erilaisilla esimerkeillä. Palautekulttuuria voi organisaatiossa myös kehittää mm. niin, että pyytää itse aktiivisesti palautetta omasta johtamisesta ja toiminnasta.

Tutkimusten mukaan palautekeskustelussa tärkeintä työntekijälle on se, että: 

• esimies ei salli keskeytyksiä (ei puheluita tai muita häiriöitä keskustelun aikana
• keskusteluun on riittävästi aikaa
• esimies kuunteli.

Palautteen antamista on hyvä harjoitella aidoilla esimerkeillä. 

Kun harjoitellaan 'aitoja' tilanteita, käytetyt menetelmät jäävät paremmin mieleen. 

Päivän päätteeksi käytiin vielä kierros siitä, mitä opittua kukin ottaa omalta osaltaan käyttöön. 

Mitä uutta aiot kokeilla ja ottaa käyttöön?

• Mitä itse ajattelisit? – kysymykset, haastan ajattelemaan 
• Eteenpäin vievä palaute 
• Valmistautuminen palavereihin, ennakointi, pysähtyminen 
• Ei anneta valmiita ratkaisuja – yleensä ratkaisu on jo olemassa
• Enemmän kuuntelua, vähemmän puhumista 80/20 
• Viisi ohjaavaa kysymystä 
• ”Apinat pois olkapäiltä” – Ei oteta muille kuuluvia tehtäviä omille harteille 
• Ajan tasapuolinen jakaminen 
• Positiivisen palautteen antaminen ja kiittäminen 
• Onnistumisten esiin nostaminen 
• Palaverikäytäntöjen kehittäminen 
• Anna palautetta kollegalle, kiitos, tai kiitos, kerro lisää 
• Määritellään, miten asiat tehdään – Mikä on esim. laatutaso ohjaamisessa? Miten voi antaa palautetta, jos ei tiedetä mihin laatutasoon tähdätään? 
• Näkyväksi: Miten painotus siihen, että mitä ratkaisuja löydetty 
• Skype-vartit työntekijöiden kanssa 
• Teamsiin aikataulutetut tehtävät 
• Asioiden rajaaminen 
• Ennakointia lisää, keskustelevan ilmapiirin luominen 
• Työryhmälle selväksi, että esimiehellä ei ole välttämättä vastauksia – ne löytyvät usein työryhmästä

 Teksti ja kuvat: Reija Kiviluoto

  

Verkostossa on voimaa

4.-5.4. järjestettiin POMO-hankkeen verkostopäivät hotelli Rantapuistossa Helsingissä.  Edellisenä iltana hotellissa oli ollut tulipalo ja sen vuoksi osa osallistujista pääsi / joutui yöpymään Hotelli Katajanokalla  (entisessä vankilassa).

                                          Rantapuisto kesäasussa - ei siis vielä huhtikuussa

Torstain teemana oli Ihmisten ja tunteiden johtaminen sekä Suorituksen johtaminen maaliin.  Teeman fasilitaattorina toimi Pia Aalto Accountor HR4 Oy:stä.  Teemoihin paneuduttiin yhteistoiminnallisesti ja erilaisin harjoituksin kuten esim. miten annan alaiselle palautetta tekemättä jääneistä tehtävistä.  1990-luvun hampurilaispalautteesta on onneksi siirrytty jo dialogisuuteen - kuuntelevaan keskusteluun.

Yhdessä ajattelun taito

Perjantain  fasilitaattorina toimi Tatu Tuohimetsä Monkey Business Oy:stä kollegansa Mikan kanssa.

Perjantain ohjelmassa oli syksyn tappamisen jälkeisten kehittämistoimien reflektointia.  Tatu hyödynsi päivän aikana erilaisia osallistavia menetelmiä kuten esim. Motorola metodia sekä Open Space menetelmää.

Päivien aikana palattiin dialogisuuteen useamman kuin kerran.

Tatu kehotti osallistujia myös miettimään sitä,  miten kohtaamisista saadaan tuottavampia.  Hän halusi korvata sanan kokous kohtaamisella jolloin siitä tulee merkityksellisempää kaikille osallistuville osapuolille.  Tatun kollega Mika taas käytti organisaation tai yhteisön vertauskuvana kylää, jossa tulee olla tilaa kaikentyyppisille asukkaille, joille kuitenkin kaikille löytyy oma rooli.

Keskustelussa organisaatiokulttuurista, Tatu viittasi Sheinin (1987/2004) organsaatiokulttuurin tasoihin, joita ovat

1. Näkyvät rakenteet, toiminnalliset ilmiöt ja ihmisten aikaansaannokset (artefaktit) Tämä on organisaatiokulttuurin näkyvä osa, jonka jokainen organisaation jäsen voi helposti kuvata. Se näyttäytyy myös vierailijalle varsin nopeasti: mikä on ensivaikutelma, kun menet jollekin vieraalle työpaikalle? Miten sinut otetaan vastaan tai palvellaan? Miltä ulkoiset puitteet näyttävät? Miten työyhteisön jäsenet näyttävät suhtautuvan toisiinsa? Miten hommat hoituvat?
2. Näkyväksi tehdyt rakenteet  - Arvot ja normit Tämä organisaatiokulttuurin kerros pystytään yleensä nostamaan tietoisuuden tasolle. Se vaatii taustalle joko yhteisen arvopohdinnan ja arvojen ja normien määrittelyn. Tärkeää on avata mikä on meille juuri tässä organisaatiossa ja työyhteisössä tärkeää ja arvostettavaa ja miten se näkyy toiminnassamme.
3. Näkymättömät rakenteet  - pohjimmaiset perusoletukset, joiden ymmärtäminen on olennaista organisaatiokulttuurin muutosprosesseissa.  Organisaation pohjimmaiset perusoletukset ovat syvätason käsityksiä ja uskomuksia, jotka ovat syntyneet pitkän ajan kuluessa organisaation toimintakaarella organisaatiossa työskentelevien henkilöiden toimintaperiaatteiden, näkemysten ja ammattikulttuurin välityksellä. Ajan kuluessa perusoletukset ovat muuttuneet itsestäänselvyyksiksi ja niiden alkuperää ja lähtökohtaa voi olla jopa mahdotonta paikantaa. Perusoletuksia on vaikeaa kuvailla ja erityisen vaikeaa muuttaa niiden itsestäänselvyys –luonteen takia. Perusoletusten jäljille voidaan päästä esimerkiksi työyhteisön ryhmähaastattelujen ja niiden analysoinnin avulla.(https://oppimateriaalit.jamk.fi/organisaatiokulttuuri/organisaatiokulttuuri/organisaatiokulttuurin-tasot/)

Haaastavinta organisaatiokulttuurin kehittämisessä ja muutoksessa ovat juuri nuo näkymättömät rakenteet, joista on vaikeinta luopua. 

Verkostopäivien yhtenä tärkeimpänä antina on mahdollisuus irrottautua omasta työstä ja "toimistosta" täysin uuteen ympäristöön, jossa on tilaa omille ajatuksille ja mahdollisuus imeä muiden ajatuksia omaan käyttöön.  Tärkeää on eri organisaatioiden kollegoiden kanssa käydyt keskustelut, joiden perusteella kuitenkin joutuu toteamaan, että haasteet ovat samat joka puolella.

Kiitos kaikille mukana olleille inspiroivista kahdesta päivästä.


Ihmisten ja tunteiden johtaminen

&

S

u

orituksen

johtaminen maaliinIhmisten ja tunteiden johtaminen

&

S

u

orituksen

johtaminen maaliin